Filas, esperas e microparadas continuam consumindo tempo, recursos e rentabilidade em centros de distribuição, terminais e armazéns. Especialistas apontam que a combinação entre gestão baseada em dados, perceptibilidade sintético e automação será decisiva para transformar esse cenário.
Enquanto empresas ampliam investimentos em automação, perceptibilidade sintético, sistemas de gestão e infraestrutura para tornar suas operações mais eficientes, um dos principais fatores que comprometem a produtividade logística continua pouco visível: o tempo ocioso. Filas para trouxa e descarga, caminhões aguardando liberação, equipamentos parados, retrabalhos e microparadas operacionais podem parecer ocorrências pontuais, mas, quando somadas ao longo da ergástulo de suprimentos, elevam custos, reduzem o nível de serviço e afetam diretamente a competitividade das organizações.
Embora essas perdas nem sempre apareçam de forma clara nos indicadores financeiros, elas impactam a utilização de ativos, o cumprimento de prazos, a experiência do cliente e até as metas de sustentabilidade. Para Andrey Leite, diretor de Supply Chain da Ekantika, “esperar custa, principalmente na logística. E nem sempre isso é fácil de diagnosticar”. Segundo o executivo, pequenas perdas operacionais se acumulam silenciosamente. “Filas, ociosidade e microparadas corroem margem e caixa. Pequenas perdas individuais se acumulam e transformam-se em impacto material sobre custos operacionais, nível de serviço e competitividade.”
O diretor de Supply Chain da Ekantika também aponta que a espera é hoje um dos principais gargalos, porque converte tempo ocioso em dispêndio real e imprevisibilidade: aumenta lead times, inflaciona estoques de segurança, reduz utilização de ativos e compromete níveis de serviço. Em ambientes com níveis de serviço mais apertados e com cadeias mais curtas de resposta, a versatilidade temporal (filas, microparadas, janelas descoordenadas) amplifica efeitos em cascata entre elos da ergástulo, tornando atrasos pontuais em perdas recorrentes e mensuráveis.
Com o progresso da digitalização, ferramentas de estudo de dados, perceptibilidade sintético e automação vêm ampliando a capacidade das empresas de identificar gargalos antes invisíveis, reduzindo o chamado “tempo morto” e aumentando a eficiência operacional. No entanto, especialistas alertam que a tecnologia, sozinha, não resolve o problema. A eliminação dos desperdícios depende também de processos muito estruturados, integração entre áreas, planejamento sincronizado e uma cultura voltada à melhoria contínua.
Tempos ociosos em CDs, terminais e armazéns
Indagada sobre quais operações costumam gerar os maiores tempos ociosos em centros de distribuição, terminais e armazéns, Anna Valle, engenheira, estrategista de operações e COO da Flowls, deixa evidente que, quando falamos de tempo ocioso na logística, estamos falando de etapas que aumentam o lead time sem gerar valor nenhum. E isso acontece muito mais do que as empresas percebem.
“Os maiores tempos ociosos estão nas esperas, nas aprovações, nas movimentações desnecessárias, nos retrabalhos, em todo lugar e em todas as etapas.”
Anna cita três exemplos que acontecem todos os dias: um caminhão chega no arrecadação ou no terminal no horário perceptível, mas fica horas esperando uma doca por falta de sincronização operacional. Um contêiner já está disponível no porto, mas ninguém percebeu porque a informação está perdida num e-mail. Uma trouxa fica paragem aguardando aprovação interna porque cada dimensão trabalha em uma planilha dissemelhante.
“O problema é que raramente esse desperdício aparece uma vez que ‘tempo parado’. Ele aparece uma vez que aumento de lead time, demurrage, detention, estoque maior, ruptura, pressão operacional e perda de previsibilidade. Ou seja, a conta chega, só que disfarçada”, comenta a COO da Flowls.
Na prática, muitas empresas conhecem o lead time final, mas não conhecem os microtempos dentro da operação. E aí mora um grande desperdício, alerta Anna. Esses dias adicionais são “invisíveis“, mas existem e têm dispêndio.
Impactos financeiros nas operações logísticas
Logo, uma vez que filas, esperas e microparadas impactam financeiramente as operações logísticas, mesmo quando não aparecem nos relatórios tradicionais?
“Elas costumam ser subestimadas porque raramente aparecem uma vez que um evento crítico só. Elas se acumulam ao longo da operação e, somadas, geram perdas relevantes que muitas lideranças não conseguem enxergar com transparência”, explica agora Melissa Feijó, Country Manager Brasil da Cubbo.
Ela cita um exemplo simples: se todo dia você fizer vinte minutos de hora extra, no término do mês terá quarenta horas excedentes. É o clássico “ah, só um pouquinho” e quando você for estimar, já há um impacto financeiro considerável. “A mesma lógica se aplica a qualquer ocorrência do dia a dia na operação. Uma conferência mais lenta, uma fileira de picking maior que o esperado, uma doca ocupada além do necessário, uma pequena interrupção no fluxo …”.
Individualmente parecem desvios menores, mas, somados, reduzem a capacidade operacional e elevam o dispêndio por pedido processado.
Além do impacto direto em dispêndio, continua Melissa, há um efeito importante sobre previsibilidade. Quando a operação perde o ritmo por justificação dessas interrupções e não há capacidade de reação imediata, surgem atrasos, retrabalhos e descumprimento de indicadores-chave. E aí o impacto já chegou ao cliente: aquele pedido que ele aguardava ansiosamente simplesmente não chega. A frustração está gerada, a recompra está em risco e a chance de ele se tornar um promotor da marca foi embora junto.
Se referindo ao mesmo ponto, Marcos R. Landiosi, Gestor de Projetos da IBL Logística, lembra que as famosas filas, esperas e, principalmente, e não menos importante, microparadas, com certeza representam um dos maiores custos ocultos na logística; e não é de hoje que falamos – apesar dos impactos financeiros, e de afetarem direta e indiretamente a produtividade, e contribuírem cada vez mais para a elevação dos custos operacionais, nível de serviço e rentabilidade, mesmo assim, alguns transportadores não apresentam esses custos em seus DRE’s “Demonstrativos de Resultados“.
“Vale ressaltar que, quando cito os impactos financeiros diretos, me refiro imediatamente ao ‘aumento do dispêndio por operação’, ou seja; equipamentos, veículos e mão de obra disponíveis, mas sem ‘gerar valor’.”
Além do que – continua o Gestor de Projetos da IBL Logística –, o dispêndio fixo continua sendo consumido durante esse período de inatividade; o dispêndio por pedido expedido, tonelada movimentada, ou entrega realizada aumenta consideravelmente, às vezes, inviabilizando a margem daquela determinada operação.
Impacto das interrupções sobre a produtividade
Landiosi continua explicando. Agora, sobre o impacto dessas interrupções sobre a produtividade, o nível de serviço e a experiência do cliente, ele destaca que, “quando trazemos essa estudo para o contextura operacional, mais precisamente falando em ‘impactos na produtividade’, podemos reportar alguns pontos relevantes do nosso dia a dia de operações logísticas”. E ele cita alguns exemplos:
. Redução da capacidade operacional, ou seja, menor quantidade de pedidos processados por vez de trabalho, menor giro de docas para trouxa e descarga, menor utilização efetiva de equipamentos para trouxa e descarga e de seus respectivos operadores, etc.
. Aumento de dispêndio por viagem, que está relacionado diretamente a veículos aguardando trouxa ou descarga, menor quantidade de viagens por dia, agravamento na urgência de frota suplementar e, o que é pior, para atender a mesma demanda. “Isso faz com que tenhamos elevação no frete/ton, frete/entrega, dispêndio frete/km rodado, sem falar nos impactos refletidos nos estoques de resultado feito, material prima, entre outros aguardando processamento, maior tempo de armazenagem e aumento da urgência de espaço físico para tal. Além do aumento do risco de perdas ‘conhecidas e desconhecidas’, avarias e obsolescência.”
Ou seja, em se tratando de “nível de serviço“, temos um dos principais pilares de sustentação de qualquer operação logística, onde no meio se fala que: “…tendo nível de serviço, discute-se preço, caso contrário, o diálogo se tornará mais provocador!”. Dessa forma, o nível de serviço deixa de ser somente uma “métrica de desempenho“, e passa a ser um poderoso e importante instrumento de gestão, capaz de antecipar riscos, reduzir custos operacionais e até mais, fortalecer o relacionamento com os clientes, o que irá contribuir direta e indiretamente para a competitividade e a rentabilidade da operação logística.
Também se referindo ao impacto das interrupções sobre a produtividade, o nível de serviço e a experiência do cliente, Gloria Porteiro, head de Envios da Olist destaca que as interrupções operacionais, uma vez que filas, esperas por aprovação, indisponibilidade de recursos ou microparadas, geram um impacto muito maior do que o tempo perdido em si. Em operações logísticas, poucos minutos de inatividade em etapas críticas se acumulam ao longo da ergástulo, reduzindo a produtividade, elevando custos e comprometendo a utilização eficiente de equipes, equipamentos e infraestrutura.
Os efeitos também chegam diretamente ao cliente. Atrasos, menor previsibilidade e falhas na realização prejudicam o nível de serviço, afetam a percepção de qualidade e diminuem a crédito na experiência oferecida pela empresa. “Em operações de grande graduação, pequenas ineficiências recorrentes podem simbolizar perdas financeiras expressivas e comprometer a competitividade do negócio”, acrescenta Gloria.
Paradas e esperas e os impactos nas metas de ESG e sustentabilidade
É importante evidenciar também que, além do paisagem financeiro, as paradas e esperas geram impactos em metas de ESG e sustentabilidade.
Esses impactos, segundo Leite, da Ekantika,ocorrem de forma direta e indireta. No ambiental, veículos e equipamentos em marcha lenta ou subutilizados geram emissões adicionais por unidade entregue; estoques maiores demandam mais espaço e vigor; retrabalhos e avarias aumentam desperdício.
Já no social, jornadas estendidas, pico de trabalho mal distribuído e maior estresse operacional afetam segurança e muito‑estar dos colaboradores.
E na governança, falta de métricas robustas e visibilidade compromete transparência e dificulta a prestação de contas sobre metas de eficiência e redução de carbono.
“A espera é invisível no balanço, mas não no meio envolvente. Um veículo parado numa fileira de doca com o motor ligado – para manter refrigeração ou climatização, por exemplo – queima combustível e emite CO₂ sem movimentar um grama de trouxa. Esse cenário, multiplicado por centenas de paradas ao dia, vira um passivo ambiental que não aparece em relatório nenhum, porque ninguém o mede. E é aí que mora a questão de governança: não se descarboniza o que não se enxerga. Quem tem meta de ESG precisa, cada vez mais, reportar emissão real e não estimada. E é justamente a perceptibilidade sintético aplicada à operação que torna isso verosímil: a mesma leitura automática que cronometra cada paragem e cada motor ligado transforma a ociosidade, antes uma estimativa, em oferecido medido. Sem isso, a emissão da espera continua escapando, porque ninguém a vê.”
A estudo, agora, é de Alexandre Trevisan, CEO da uMov.me. Ele também ressalta que, no pilar social, a conta é também subida. Tempo de espera é tempo morto para quem está em campo, sejam motoristas, promotores, técnicos. É jornada mais longa para entregar o mesmo, mais fadiga, mais estresse e, às vezes, mais risco. “E o pormenor que costuma surpreender é que respeitar o tempo das pessoas e lucrar produtividade não são forças opostas: quando se enxerga e se organiza a jornada de quem está na ponta, sobra desempenho e sobra qualidade de vida. Uma operação que respeita o tempo das pessoas é, na prática, mais sustentável e mais humana”, conclui Trevisan.
Digitalização das operações
Uma vez que a digitalização das operações ajuda a identificar gargalos que antes passavam despercebidos?
“Eu diria que a digitalização, por si só, não identifica gargalos. Isso é trabalho da liderança. É ela que precisa investigar, questionar e entender onde estão os gaps. A digitalização entra para tornar processos mais simples, minimizar a possibilidade de erros e levar informação mais rápido e de forma mais alcançável aos times. Eu sempre brinco que o Excel aceita tudo, mas ele não interpreta dados, ele somente aponta. O contexto de negócio está na risca de frente, com quem executa todo dia. O perfil mais valioso em uma operação é o do líder que coloca a mão na tamanho e sabe examinar dados com contexto: alguém que não só identifica onde o problema existe, mas consegue propor soluções que facilitam o dia a dia e mudar processos com impacto real no negócio. Quando esse perfil existe, a tecnologia potencializa. Quando não existe, a tecnologia somente documenta o problema. Isso quando não se utilizam recursos para desenvolver alguma coisa que ninguém utilizará.”
Dito isso – prossegue Melissa, da Cubbo –, a digitalização transforma o que seria percepção em visibilidade real. Muitas operações convivem com gargalos recorrentes sem conseguir medir com transparência onde o tempo está sendo perdido, em que lanço há mais retrabalho ou quais interrupções comprometem a fluidez do processo. Com mais rastreabilidade, fica mais fácil identificar padrões que antes pareciam somente segmento da rotina.
Outro efeito importante é a capacidade de decisão. Em vez de atuar só de forma reativa, a operação passa a ter insumos para reorganizar fluxos, redistribuir recursos, revisar processos e priorizar melhorias com base em evidências. “Em um cenário de complicação crescente, essa visibilidade deixou de ser diferencial e passou a ser exigência básica para lucrar eficiência”, acentua a Country Manager Brasil da Cubbo.
Anna, da Flowls, também destaca que, sem dados estruturados, as empresas operam no feeling. As informações ficam espalhadas em e-mails, WhatsApp, planilhas e sistemas desconectados… ou, pior, na cabeça das pessoas. Sem rastreabilidade, os gargalos ficam invisíveis.
Quando a operação é digitalizada, cada lanço começa a gerar dados: início, término, responsável, tempo de realização, SLA, desvios, atrasos, recorrências. A empresa finalmente consegue enxergar o fluxo de ponta a ponta.
Com a visibilidade de cada lanço, fica evidente o que precisa intercorrer com a operação paragem – e o que pode ser avançado enquanto ela ainda está rodando, em paralelo. Documentação, alinhamento com parceiros, agendamentos: tudo isso pode ser antecipado quando a informação chega no momento perceptível.
Sem visibilidade, acrescenta a COO da Flowls, essas atividades acabam acontecendo em sequência, dentro da janela de paragem, gerando tempo morto que poderia ser evitado.
Um exemplo concreto: uma operação pode descobrir que o gargalo está na alfândega. Mas quando começa a medir os lead times de cada lanço, percebe que o maior demorado acontece dentro da própria empresa – na aprovação documental. E muitas vezes essa aprovação poderia ter sido iniciada muito antes, enquanto outras etapas ainda estavam acontecendo.
“Ou por outra, quando estruturamos visibilidade e gestão por exceções, fica muito mais fácil identificar padrões de demorado, etapas críticas e perdas de tempo que antes ficavam diluídas na rotina. Normalmente não são problemas novos – são problemas que sempre existiram, mas que ninguém conseguia enxergar com transparência.”
Porque a digitalização não serve somente para automatizar, prossegue Anna. Ela serve para gerar consciência operacional. E essa consciência muda o tipo de conversa dentro das equipes: você para de discutir percepção e começa a discutir fatos. Tornar o desperdício visível é o primeiro passo para eliminá-lo.
Também na ótica de Alisson Sousa, product owner da MáximaTech, digitalizar as operações é uma segmento fundamental para operações de sucesso. Quando um setor conta com o espeque de tecnologia, deixa de depender somente da percepção humana para identificar e reportar “faltas” procedurais.
Sendo assim, a tecnologia traz uma perceptibilidade e padrões que auxiliam a invenção dos principais indicadores para medir o sucesso operacional, além de registrar o histórico das ações na logística.
Ou seja, é verosímil examinar historicamente pontos uma vez que tempo de entrega, avarias, reentregas, gastos com combustíveis, entre outros pontos logísticos. E, a partir da transparência, é verosímil guiar estratégias para diminuir os problemas operacionais e potencializar resultados.
Ou por outra, prossegue Sousa, essa digitalização é feita por diversas tecnologias que integram entre si, uma vez que Sistemas de Gestão de Transporte e Gestão de Entregas (TMS e DMS, respectivamente) e o ERP. Com a integração dos dados, o fluxo operacional fica mapeado e, qualquer ruptura, se torna um oferecido para estudo.
Trevisan, da uMov.me, aborda a questão do tarefa da digitalização para identificar gargalos que antes passavam despercebidos lembrando que o microdesperdício é invisível por construção: vive aquém do limite que os indicadores tradicionais capturam. Sete minutos de espera por paragem não aparecem num KPI mensal, mas, somados a milhares de paradas, drenam milhões. São perdas pequenas demais para disparar um rebate, mas incessantes e a média do relatório mensal esconde exatamente onde elas se concentram.
“A primeira vaga da digitalização resolveu o ‘enter’: tomar cada paragem, cada troca de status, cada minuto, com hora e lugar. Mas identificar já não é o rumo, é o ponto de partida. O passo seguinte, o que chamo de ‘Perceptibilidade de Realização’, é a perceptibilidade sintético deixando de ser promessa de palco e indo para o solo da operação: não um sistema que somente aponta o gargalo, mas que aprende o padrão da operação, reconhece a anomalia no momento em que ela nasce e age sobre ela, antecipando-se para que não aconteça. Um exemplo concreto, do mundo real: numa transportadora pátrio, a validação dos canhotos de entrega por IA generativa – a máquina lendo a foto do comprovante uma vez que um conferente leria – derrubou a conferência manual para muro de 1% dos documentos. Numa base de centenas de milhares de entregas, isso significa milhares de horas por mês que deixaram de ser gastas detrás do papel que travava o faturamento”, comenta o CEO da uMov.me.
A pergunta deixa de ser “onde perdi tempo no mês pretérito?” e passa a ser “o que está prestes a travar agora, e o que já foi feito a reverência?”. É a diferença entre um retrovisor e um copiloto: o relatório conta o que já se perdeu; a IA na operação evita a perda antes que ela vire dispêndio. “Uma salvaguarda honesta: isso não é instalar dashboard, é trocar a estimativa pela mensuração e a reação pela antecipação”, completa Trevisan.
Redução do tempo morto nas operações
O chamado, e já citado, tempo morto nas operações pode ser reduzido com o uso da perceptibilidade sintético, automação e estudo de dados?
Anna, da Flowls, lembra que estes recursos reduzem principalmente três coisas: espera, repetição e tomada de decisão lenta. E esses três fatores respondem por uma parcela enorme do tempo morto na logística.
Toda vez que uma operação depende de alguém lembrar de cobrar um status, procurar informação em sistemas diferentes, atualizar uma planilha manualmente ou interpretar um problema sem dados claros, existe tempo morto escondido. A automação elimina boa segmento desse desperdício. Em vez de uma pessoa gastar horas consolidando status de embarques, a informação é integrada involuntariamente e transformada em alertas inteligentes.
A IA leva isso para outro nível – porque não somente mostra o problema. Ela antecipa: prevê atrasos, identifica padrões de meandro, prioriza operações críticas e detecta gargalos recorrentes antes que virem crise. É a diferença entre um protótipo reativo e um protótipo preditivo.
E isso importa porque a logística não sofre somente com grandes crises. Ela sofre com pequenas ineficiências que se repetem todos os dias: 5 minutos cá, 15 minutos ali, uma aprovação atrasada, um e-mail perdido, uma espera de doca, uma informação desencontrada. Somadas ao longo da ergástulo, essas perdas têm impacto enorme no lead time – e o lead time afeta estoque, dispêndio, nível de serviço, capital de giro e competitividade.
“Reduzir o tempo morto não é só correr a operação. É aumentar a fluidez, resiliência e capacidade de tomar decisões melhores, mais rápido. E a tecnologia está aí exatamente para isso – para liberar nosso time das tarefas repetitivas e deixar espaço para o que só as pessoas conseguem fazer: pensar, resolver e evoluir a operação”, acrescenta a COO da Flowls.
Também para Sousa, da MáximaTech, ter uma operação automatizada já traz mais assertividade para os processos pelo vestimenta de narrar com os registros de cada ação. Essa base de dados pode ser utilizada para entender onde estão os gargalos, mapear e mensurar pontos de melhoria nos processos e varar esse tempo morto.
Com a Perceptibilidade Sintético, é verosímil narrar com modelos preditivos que, baseados no histórico operacional, estimam picos de demandas, janelas de entrega, tempo médio de entrega, entre outros pontos cruciais para o sucesso da operação logística. Isso permite ter uma teoria de uma vez que a operação vai se comportar e já traçar estratégias preditivas.
Ou por outra, com a automação dos processos logísticos, as informações da operação ficam disponíveis em tempo real, permitindo que gestores acompanhem a realização das entregas, identifiquem desvios, apoiem motoristas e equipes operacionais na tomada de decisões, além de emendar ações de forma mais rápida, eficiente e assertiva. Outro ponto é que as estratégias não ficam “presas”, de forma que rotas podem ser recalculadas de pacto com fluxo de trânsito, janelas de entregas e afins, pondera o product owner da MáximaTech.
Compilando tudo o que foi dito, Gloria, da Olist, diz que Perceptibilidade sintético, automação e estudo de dados permitem que as operações evoluam de um protótipo reativo para uma gestão preditiva e orientada por dados. Essas tecnologias ajudam a identificar gargalos antes que impactem o desempenho, automatizar tarefas repetitivas e direcionar recursos de forma dinâmica para os pontos de maior demanda.
Além de reduzir períodos de ociosidade, elas aumentam a prontidão na tomada de decisão, melhoram a sincronização entre processos e ampliam a visibilidade sobre toda a operação. “O resultado é um fluxo mais eficiente, com maior produtividade, melhor aproveitamento dos recursos e capacidade de sorver desenvolvimento de volume sem aumentos proporcionais de custos ou estrutura”, completa a head de Envios da Olist.
Gestão operacional e cultura organizacional
A tecnologia é um importante acelerador de eficiência, mas a redução consistente dos desperdícios depende, sobretudo, de uma gestão operacional disciplinada e de uma cultura organizacional voltada para a melhoria contínua. “Organizações que monitoram indicadores em tempo real, analisam causas-raiz e atuam rapidamente sobre desvios conseguem identificar e varar ineficiências de forma sistemática”, aponta Gloria, da Olist.
Ainda segundo ela, a cultura organizacional tem um papel também estratégico. Quando as equipes são estimuladas a propor melhorias, possuem autonomia para resolver problemas e compartilham a responsabilidade pelos resultados, a eficiência deixa de ser uma iniciativa pontual e passa a fazer segmento do dia a dia da operação. É a combinação entre gestão baseada em dados, processos muito estruturados, tecnologia e engajamento das pessoas que sustenta ganhos duradouros de produtividade e desempenho.
Já para Trevisan, da uMov.me, a tecnologia revela o desperdício; quem o reduz é gestão e cultura – só que a própria forma de edificar essa cultura está mudando. Durante décadas, cultura operacional se formou vagarosamente: treinamento, manual, repetição, o gestor corrigindo depois do erro. O oferecido chegava tarde, e a consciência sobre o desperdício dependia de alguém ter tempo de olhar planilha e conversar.
O que muda agora é que a perceptibilidade sintético pode formar essa cultura em tempo real e de forma proativa. Quando a IA percebe o atrito no momento em que ele acontece e devolve isso para a pessoa na ponta, não uma vez que cobrança, mas uma vez que espeque no sentido de “isto cá está travando, nascente é o melhor próximo passo”, a consciência deixa de ser um treinamento anual e vira segmento do fazer quotidiano. É a IA entrando não só na operação, mas na própria gestão: ela vira copiloto do gestor tanto quanto de quem está em campo, na risca de frente. A operação passa a funcionar uma vez que uma equipe híbrida, com pessoas e perceptibilidade sintético trabalhando lado a lado, cada uma reforçando a outra. A solução não só executa: ela ensina e capacita enquanto a operação roda. É a cultura se estabelecendo através da operação, não à segmento dela.
Isso não dispensa a gestão, ao contrário, exige uma melhor – prossegue o CEO da uMov.me. “O papel do gestor sobe de nível: sai de extinguir incêndio e vai para riscar uma vez que a operação aprende, prometer que cada gargalo tenha possuidor e cuidar para que essa perceptibilidade sirva para tirar atrito do trabalho das pessoas, nunca para vigiá-las. A IA acelera a cultura; a direção dela continua sendo uma escolha humana.”
Indicadores a serem monitorados
Quando questionada sobre quais indicadores deveriam ser monitorados pelas empresas para medir efetivamente os custos da ociosidade logística, Melissa, da Cubbo, “ousa” proferir que os indicadores, junto de um bom planejamento, existem principalmente para prevenirque a ociosidade ocorra. Não só para medi-la depois. “Na Cubbo, sabemos qual a produtividade esperada para cada processo, porque sabemos o que é factível. E revisitamos esse indicador com frequência, justamente para entender uma vez que melhorar, eliminando o que justificação gargalos. A teoria é não deixar problema se tornar paisagem.”
Saber o dispêndio por peça e por pedido é primordial. Um bom alinhamento entre operação e equipe mercantil para definir headcount com base em forecast também faz segmento dessa equação. Por fim, ociosidade não é só o recurso parado, é também o recurso mal dimensionado desde o planejamento.
Logo surge a grande questão: uma vez que “controlar e medir essas interrupções”? Landiosi, da IBL Logística, ensina que o primeiro grande passo é tornar visíveis as perdas ocultas, os custos indiretos que não aparecem nos demonstrativos convencionais. Uma vez que mensurar esses impactos? As empresas mais maduras utilizam indicadores uma vez que: tempo de ciclo de trouxa e descarga; tempo de permanência em doca; taxa de ocupação produtiva dos recursos aplicados; OEE logístico (Eficiência Global dos Equipamentos); tempo de ciclo dos processos; horas improdutivas por colaborador; taxa de aproveitamento por veículo; produtividade hora/varão; taxa de utilização da capacidade instalada; dispêndio por pedido expedido; dispêndio por tonelada movimentada; OTIF – medir capacidade operacional de entrega no prazo e completo.
“Entendo que filas, esperas e microparadas não são somente problemas operacionais, uma vez que tratadas na grande maioria das vezes, mas, sim, fontes silenciosas de ‘perda financeira’. Aumentam os custos consideravelmente, reduzem a produtividade, comprometem SLA’s e, o pior, geram ‘insatisfação dos clientes’ e deterioram a rentabilidade de qualquer operação. Empresas que conseguem medir, controlar, reduzir e até mesmo varar por completo essas perdas ocultas, ‘fator vasqueiro na atualidade’, conseguem obter ganhos na produtividade entre 10% e 30% em média, sem a urgência direta de novos investimentos em infraestrutura e/ou equipamentos”, avalia o gestor de Projetos da IBL Logística.
Ociosidade operacional nos próximos anos
Finalizando esta material próprio, fica a pergunta: uma vez que as empresas mais eficientes deverão tratar o problema da ociosidade operacional nos próximos anos?
Para Leite, da Ekantika, empresas mais eficientes tratarão a ociosidade com uma combinação de disciplina operacional, método e tecnologia; visibilidade em tempo real e data‑driven – telemetria, WMS/TMS com eventos granularizados e analytics para identificar filas e microparadas; sincronização ponta a ponta – janelas coordenadas de chegada, sequenciamento de picking atrelado ao transporte e políticas de doca otimizadas; flexibilidade de recursos, workforce maleável, alocação dinâmica de equipamentos; foco na justificação raiz e melhoria contínua – métricas de versatilidade, registro de microparadas e ciclos incrementais de melhoria; parcerias e contratos orientados a desempenho – SLAs que incentivem comportamento colaborativo entre fornecedores, transportadoras e CDs.
“A questão da ociosidade operacional é um duelo que pode ser superado com o espeque de tecnologia. A tendência é que empresas mais eficientes invistam em uma notícia em tempo real, combinada a uma base de dados sólida do histórico do negócio, de modo que prever ações e examinar indicadores fiquem cada vez mais precisos.”
Ainda segundo Sousa, da MáximaTech, com o monitoramento das ações em tempo real, as empresas deixam de atuar somente de forma reativa e passam a antecipar desperdícios de capacidade.
Ou por outra, esse processo pode ser potencializado com o espeque de Perceptibilidade Sintético Generativa, que auxilia na simulação de cenários, de forma que os gestores ganham autonomia para testar e reorganizar mudanças e fluxos de processos sem interromper a operação.
“Tudo isso traz ganhos para a logística, com velocidade e confiabilidade nos processos”, finaliza o product owner da MáximaTech.
Participantes desta material
Cubbo – Unindo operação física, tecnologia, dados e serviços, a empresa construiu uma infraestrutura que ajuda marcas digitais a organizar e escalar os bastidores do e-commerce com mais controle, velocidade e previsibilidade. Hoje, atende muro de 300 marcas no Brasil e no México e processa mais de 1 milhão de pedidos por mês. Começou em 2021, endereçando os desafios mais focados no fulfillment, e hoje já evoluiu para uma estrato integrada de realização para empresas que precisam coordenar estoque, pedidos, envios, canais e parceiros em um mercado cada vez mais fragmentado.
Ekantika – É um ecossistema de consultorias especializado em transformações de grandes organizações. Atua há mais de 15 anos uma vez que House of Business Solutions, somando mais de 450 projetos realizados para mais de 150 clientes em mais de 15 setores da economia. O ecossistema é constituído por nove empresas: Ekantika Consultoria, Ekantika Learning Lab, Aliansa, Alliah, Chicago Advisory Partners, iEVO, INFORM, Vector 360 e Vitaryon.
Flowls – É uma solução all-in-one para a gestão logística que facilita a integração entre sistemas, automatiza tarefas e aprimora a colaboração na ergástulo logística ao convergir os dados e a notícia em um único lugar
IBL Logística – O Grupo IBL é um operador logístico especializado em soluções integradas para os setores farmacêutico, eletrônico, substancial e de transacção exterior. Atua nos modais desatento, rodoviário, fluvial e de cabotagem, oferecendo operações de ponta a ponta com alcance pátrio. Possui certificações e licenças uma vez que ISO, ANVISA, IBAMA, CETESB, SASSMAQ e IBD.
MáximaTech – Empresa do Grupo Volaris, é especializada no desenvolvimento de soluções que simplificam processos de vendas, logística de entrega e trade marketing para o atacado distribuidor. Com uma carteira de 1,1 milénio clientes e mais de 100 milénio usuários, é considerada líder no mercado atacadista distribuidor, segundo o Ranking ABAD/NielsenIQ (35% de market share em soluções de venda).
uMov.me – É considerada pioneira no desenvolvimento de aplicativos personalizados para equipes que atuam fora dos escritórios. Sua tecnologia já foi adotada por centenas de empresas de diversos portes, com o objetivo de otimizar operações externas por meio de inovação pátrio e escalável. Atende alguns nichos específicos, uma vez que a Logística.
